Personalcontrolling

Controlling ist die Steuerung und Kontrolle von Prozessen und Sachverhalten. Personalcontrolling konzentriert sich entsprechend auf die anderen hier diskutierten Personalfunktionen und damit zusammenhängenden Aspekte.

Die Schwierigkeit beim Personalcontrolling beruht auf einer häufig fehlenden, auf personalwirtschaftliche Sachverhalte bezogenen, quantitativen Messmethode. Darüber hinaus lassen sich für eine große Zahl der im Personalbereich beobachtbaren Größen keine kausalen Beziehungen ausfindig machen. Dies gilt vor allem unter dem Gesichtspunkt monokausaler Zusammenhänge.

Der Aufbau des Personalcontrollings sollte in folgenden Schritten realisiert werden:

  • Ziele setzen: Die Ziele müssen realistisch, operational und quantifizierbar sein. Bei der Festsetzung der Zielinhalte ist darüber zu unterscheiden, anhand welcher Zielgrößen (Kennziffern) welche Ziele erreicht werden sollen. Ferner bedarf es einer Festlegung des Zeitraums oder Zeitpunkts für die Zielinhalte. Von besonderer Bedeutung ist hierbei der Personenbezug. Welche Personen sind in welchen Stellen, Abteilungen oder Bereichen einem Personalcontrolling zu unterziehen.
  • Ermittlung der Ist-Situation: Für die nachvollziehbare Erfassung der Ist-Situation einzelner Elemente des Personalwesens ist eine Festlegung der Messbereiche, der wichtigen Mess- und Kenngrößen sowie der Messpunkte und -verfahren erforderlich.
  • Im dritten Schritt werden die Planwerte bestimmt.
  • Der vierte Schritt beinhaltet eine Abweichungsanalyse zum Vergleich von Plan- und Ist-Werten, einschließlich einer Ursachenanalyse und Beschreibung.
  • Im letzten Schritt erfolgt eine zukunftsorientierte Maßnahmenplanung mit Zielvereinbarung und der Festlegung von Verantwortlichen und Terminen. Die Maßnahmen bauen dabei auf der Ursachenanalyse im vierten Schritt auf.

dreamstime_xs_12477715Die Inhalte des funktionsbereichsbezogenen operativen und strategischen Controllings können unterschiedlich weit gefasst werden. Zu den zentralen Elementen des Personalcontrollings zählen im operativen Bereich die Planung und die Kontrolle des wert- und mengenmäßigen Personalbedarfs sowie des Personaleinsatzes inklusive der Überwachung von Fluktuationsraten und Fehlzeiten. Im strategischen Bereich geht es vorrangig um Potenzialanalysen und um die Sicherung der qualitativen und quantitativen Personalstruktur.

Das Personalcontrolling soll der Unterstützung und Beurteilung einer zielorientierten, aktiven betrieblichen Personalpolitik durch die Beschaffung, Aufbereitung und Weitergabe diesbezüglicher Informationen dienen. Die Entscheidung über die konkrete Planung eines Personalcontrollings für den Einsatz in der betrieblichen Praxis unterliegt gewissen Schwierigkeiten, die sich anhand von vier Grundfragestellungen näher bezeichnen lassen:

  • An welchen Zielen soll sich das Personalcontrolling orientieren?
  • Wird auf eine stetige vollständige Kontrolle des gesamten Personalbereichs abgezielt (personalwirtschaftliches Totalcontrolling) oder erfolgt die Konzentration auf jeweils aktuelle Schwachstellen (personalwirtschaftliches Partialcontrolling)?
  • Welche Ansatzpunkte kommen für die Realisierung des Personalcontrollings infrage?
  • Welche Instanzen werden für die Durchführung des Personalcontrollings zuständig sein?

Die Aufgabe des Personalcontrollings, Informationen zu beschaffen, diese aufzubereiten und gezielt an die betrieblichen Entscheidungsträger weiterzuleiten, bedingt die Verwendung aussagefähiger Kennzahlen, beispielsweise über Fehlzeiten, Fluktuationen, Umsatz/Mitarbeiter, Personalkosten/Mitarbeiter, Cashflow/Mitarbeiter, Alterskategorien und Führungsintensität. Die konsequente Durchführung des Personalcontrollings stellt erhebliche Anforderungen an die Beschaffung der Informationen und deren Verarbeitung. Hieraus resultiert die Notwendigkeit der Schaffung geeigneter technologischer Voraussetzungen im Unternehmen. Dies kann z. B. durch die Implementierung von computergestützten Personalinformationssystemen erfolgen.

Das Personalcontrolling hat zum Ziel, das Humankapital eines Unternehmens messbar und transparent darzustellen. Für die erfolgreiche Überwachung und Steuerung personalwirtschaftlicher Tätigkeiten und deren zielführende Ausrichtung auf das unternehmerische Gesamtziel ist es notwendig, das Personalcontrolling als sich über die gesamte Personalplanung spannende Aktivität zu verstehen, die demzufolge alle Planungsfunktionen berücksichtigt.

Erstmals wurde das Personalcontrolling in den 1970ern als Teilfunktion des Unternehmenscontrollings in betriebliche Planungs- und Kontrollsysteme integriert. Es unterscheidet sich durch die besondere Beachtung qualitativer Aspekte von alternativen Controlling-Disziplinen. Die Methoden des Personalcontrollings lassen sich in klassische, leistungsorientierte und kostenorientierte unterscheiden. Klassische Methoden werden dem Umstand gerecht, dass die Personalarbeit innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens nur einer Aufwandserfassung (Gehälter, Löhne, Sozialleistungen) entspricht. Erträge durch und Leistungen von Mitarbeitern finden weder in der GuV noch in der Bilanz eines Unternehmens Berücksichtigung. Daher versuchen klassische Methoden, das Personal als Vermögenswert abzubilden (Humanvermögensrechnung) und soziale Leistungen des Unternehmens zu erfassen (Sozialbilanz).

Kostenorientierte Methoden basieren hingegen auf im internen Rechnungswesen verfügbaren Informationen. Die Auswertung dieser betriebswirtschaftlichen Daten bildet die Grundlage für die Steuerung der Personalarbeit. Leistungsorientierte Methoden erfassen darüber hinaus die Qualität des Personalmanagements auf Basis einer Kundenbewertung (Auditierung) und übertragen die identifizierten Kundenanforderungen in Übereinstimmung mit den jeweiligen Unternehmenszielen in Kennzahlensysteme.

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