Personalauswahl

Die Personalauswahl soll gewährleisten, dass die am besten geeigneten Bewerber und Bewerberinnen für die jeweilige Stelle ausgewählt und angesprochen werden. Die Bestimmung einer solchen Person bedingt zum einen genaue Kenntnisse der Stellenanforderungen und erfordert zum anderen eine möglichst genaue Feststellung der Bewerber-Qualifikationen. Neben bereits vorliegenden Qualifikationen sind im Auswahlprozess auch zukünftige Entwicklungspotenziale der Bewerber und Bewerberinnen zu berücksichtigen.

Bei der Personalauswahl treffen die unterschiedlichen Interessen des Unternehmens und der Bewerber/innen aufeinander. Das Unternehmen ist an Informationen über die Qualifikation des Bewerbers bzw. der Bewerberin interessiert und tendiert gleichzeitig dazu, negative Aspekte des vakanten Arbeitsplatzes zu beschönigen. Die sich bewerbende Person versucht ihrerseits, möglichst realistische Informationen bezüglich der potenziellen Arbeitsstelle zu erhalten und zugleich die eigenen Schwächen zu verschleiern. Während für das Unternehmen Loyalität und Leistungseffizienz im Mittelpunkt stehen, möchte der Bewerber/die Bewerberin einen den eigenen Fähigkeiten entsprechenden Arbeitsplatz finden. Hierbei spielen nicht nur instrumentelle Leistungsgesichtspunkte eine Rolle, sondern auch Selbstbetätigung und Selbstverwirklichung. Darüber hinaus liegt der Arbeitskraft zumeist an einem längerfristig sicheren Arbeitsplatz. Das Unternehmen hat zwar Interesse an einer engen Mitarbeiterbindung, allerdings nur so lange, wie es die Arbeitskraft als nutzbringend ansieht.

Die Personalauswahl erfolgt meist in folgenden Schritten:

  • Vorauswahl (anhand der Bewerbungsunterlagen)
  • Grobauswahl (Einholen ergänzender Informationen wie Personalfragebögen)
  • Feinauswahl (Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente)
  • Nachauswahl (Probezeit).

Instrumente der Personalauswahl sind vor allem:

  • Analyse der Bewerbungsunterlagen (Aufmachung des Bewerbungsschreibens, Bewerberfoto, lückenloser, widerspruchsfreier Lebenslauf, Schul- und Arbeitszeugnisse
  • Vorstellungsgespräch
  • Personalfragebögen
  • biographische Fragebögen
  • Referenzen dritter Personen
  • (Psychologische) Tests
  • Assessment-Center.

dreamstime_xs_13911893Bei der Analyse des Lebenslaufs wird zwischen Zeitfolge- und Tätigkeitsanalyse unterschieden. Im Rahmen der Zeitfolgeanalyse erfolgt eine Untersuchung des Lebenslaufs auf Lücken und Arbeitsplatzwechsel. Dies hat zum Ziel, Aussagen über die Stetigkeit, die Einordnungsfähigkeit und die Zielstrebigkeit des Bewerbers zu erhalten. Die Tätigkeitsanalyse stellt vor allem Fragen des positionellen Auf- und Abstiegs, des Wechsels des Arbeitsgebietes und des Berufswechsels in den Vordergrund. Hieraus lassen sich Aussagen über die voraussichtliche fachliche Qualifikation des Bewerbers treffen und Rückschlüsse auf bestimmte charakterliche Merkmale ziehen.

Die Analyse der Zeugnisse erfordert eine Unterscheidung von Schul- und Tätigkeitszeugnissen. Schulzeugnisse geben Auskunft über die Allgemeinbildung sowie einzelne Fähigkeiten und Kenntnisse. Sie gelten, insbesondere im Hinblick auf das oftmalige Zustandekommen von Schulnoten bei der Personalauswahl als höchst problematisch. Tätigkeitszeugnisse bestehen im Allgemeinen aus zwei Teilen. Der erste ist die gesetzlich geforderte Dienstbescheinigung, die vor allem dokumentarischen Wert hat. Der zweite Teil nimmt Bezug auf Führung und Leistung.

Die Analyse des Anschreibens richtet sich auf den Stil und die Form der Bewerbung. Oft führt schon eine schlechte äußere Form der Bewerbungsunterlagen zur Ablehnung, da davon auszugehen ist, dass der Bewerber im Beruf ähnlich handelt, wie bei der Zusammenstellung seiner Unterlagen. Auch das Lichtbild wird für die Entscheidungsfindung herangezogen. Es stellt eine Art persönliches Verhältnis zwischen Bewerber und Beurteiler dar und kann durchaus Sympathie oder Antipathie vermitteln. Falsch wäre es jedoch, allein aufgrund des Fotos auf Tüchtigkeit oder Intelligenz eines Bewerbers zu schließen.

Das Vorstellungsgespräch gilt als unverzichtbar und wird bei vielen Personalmanagern als besonders treffsicher eingeschätzt. Es werden folgende Arten von Vorstellungsgesprächen unterschieden:

  • frei geführtes Gespräch (keine Vorgabe für Inhalte und Ablauf)
  • standardisiertes Interview (läuft in festgelegter Form ab, einheitliche Auswertung erleichtert den Vergleich mehrerer Bewerber)
  • systematisches bzw. strukturiertes Interview (Vorgabe bestimmter Kernfragen, sonst weitgehend freie Gestaltung).

Von Seiten des Arbeitgebers ist in Hinblick auf die Inhalte eines Vorstellungsgesprächs von einem begrenzten Fragerecht auszugehen. Es sind ausschließlich Fragen zulässig, die in direktem Zusammenhang mit der zu besetzenden Arbeitsstelle stehen und die Grundrechte des Bewerbers nicht verletzen.

Da die aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen und dem Vorstellungsgespräch resultierenden Informationen vielfach als nicht ausreichend empfunden werden, bedienen sich die Personaler in steigendem Maße psychologischer Tests, anhand derer sich weitere Auskünfte bezüglich des Bewerbers gewinnen lassen. Folgende Testverfahren sind sehr verbreitet:

  • Intelligenztests (zur Erfassung der Intelligenz bzw. der Intelligenzstruktur)
  • Leistungstests (Prüfung von Konzentration, Aufmerksamkeit etc.)
  • Persönlichkeitstests (auf Interessen, Wahrnehmungen und Einstellungen des Bewerbers gerichtete Tests, die versuchen, die Charakterbilder von Bewerbern zu erfassen, um sie vergleichbar zu machen).

Die Anwendung von psychologischen Tests ist nach wie vor risiko- und problembehaftet. Sie sollten ausschließlich von Fachpsychologen durchgeführt werden, wodurch in vielen Fällen die Wirtschaftlichkeit nicht mehr gegeben ist. Außerdem bestehen zahlreiche methodische Unsicherheiten, welche teilweise sogar einen Fachmann an seinen eigenen Methoden zweifeln lassen.

Referenzen werden zumeist erst eingeholt, wenn Bewerber/innen in die engere Auswahl kommen. Als Referenzgeber eignen sich nur Personen, die infolge längerer Zusammenarbeit oder aufgrund besonderer Verbindungen Aussagen zum Bewerber treffen können. Anhand von Referenzen lässt sich der Wahrheitsgehalt von Bewerberangaben prüfen. Außerdem helfen sie bei der Absicherung des eigenen Eindrucks. Mit Referenzbefragungen lassen sich vor allem Informationen zum Charakter des Bewerbers, über dessen Sozialverhalten, seine Initiative und seine Arbeitsmethodik etc. gewinnen.

Assessment-Center dienen als standardisierte, komplexe, häufig mehrtägige Verfahren zur Feststellung von Verhaltensleistungen. Meist werden hierbei mehrere Tests situationsabhängig miteinander verbunden. Bewerber müssen, zusammengefasst in Gruppen, gemeinsam verschiedene Fragestellungen beantworten.

Typische Übungen sind:

  • In-Basket- bzw. Postkorb-Methode
  • führerlose Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvorgaben
  • Fallstudienanalyse
  • Simulation von Interviews
  • Präsentationsverfahren
  • schriftliche Übungen.

Bei der Postkorbübung soll der „zufällig“ zusammengestellte Inhalt eines Posteingangskorbes sortiert und die sich daraus ergebenden Handlungen in eine sinnvolle Prioritätenrangfolge gebracht werden. Mit Hilfe des Postkorbs lässt sich die Problemanalysefähigkeit der Bewerber bestimmen. Das Managementspiel bietet sich hingegen für das Merkmal „Entschlossenheit“ an. Die gesuchten Fähigkeitsmerkmale der Bewerber werden jeweils anhand mehrerer Verfahren erfasst. Dies soll Beurteilungsfehler ausgleichen. Neben den Mitarbeitern der Personalabteilung, externen Beratern und Psychologen kommen als mögliche Beurteiler Vorgesetzte infrage, die mindestens zwei Stufen höher stehen. Das soll die Objektivität des Verfahrens sicherstellen. Bei einigen Berufsgruppen wie Sekretärinnen, Werbefachleuten oder Dolmetschern gelten zudem Arbeitsproben als geeignetes Hilfsmittel der Personalauswahl.

Grundsätzlich können bei der Auswahl des Personals zwei Fehler begangen werden: die Auswahl nicht geeigneter Personen (Alpha-Fehler) beziehungsweise die Nichtauswahl geeigneter Personen (Beta-Fehler). Die Probleme der Personalauswahl liegen oftmals in der mangelnden Konkretisierung von Stellenanforderungen (Stellenbeschreibung) sowie in Wahrnehmungsfehlern der beurteilenden Person (z. B. Mildefehler).

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